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Eu sou o Paulo Caroli e este é o Podcast Mínimo Viável, onde compartilho conhecimento sobre as novas relações de trabalho e, assim, contribuo para a transformação de um mundo melhor.

Facilitadora Duda Chaieb lê a pergunta recebida: “Como trabalhar com remuneração para cargos e papéis? Devemos reconhecer financeiramente quando uma pessoa está executando um papel específico em algum projeto?” Para essa pergunta, temos a presença de Thiago Brant, Ricardo Ruzzarin e Ricardo Patrezze.

Ricardo Patrezze: Sobre essa questão, ela é bastante discutida mesmo né. Eu acho que depende muito da cultura da empresa, se a empresa vê que isso vai ser um benefício para os colaboradores ou não. A gente estava conversando aqui há pouco e alguém falou da questão perene né, se o papel for perene, permanecer por muito tempo, por exemplo, o PO e aqui na empresa a gente tem o PP, que é pessoas e processos.

Então, pode ser que se coloque uma remuneração específica. Se não for, a gente pode também manter aquela questão mais formal de cargos e salários, o colaborador pode entrar como um desenvolvedor e aí ele exerce a função de PP, PO ou de facilitador, qualquer um desses papéis que acontecem.

Particularmente aqui na empresa, a gente preferiu não remunerar especificamente por papéis justamente, porque a questão de desenvolvimento de software é realmente muito ágil né. Então, a gente ia ficar muito preso, tendo que amarrar essa identificação de cargos, depois que a pessoa já possa executar outro papel.

O que acontece bastante, que a gente ia ter que mudar bastante coisas, a gente não ia conseguir acompanhar, a gente teria que estar amarrado num operacional. Então, eu acho que essa questão de ser perene ou não influencia bastante.

Thiago Brant: Eu até olhando não muito para o aspecto legal, jurídico, CLT etc, mas eu vejo que até um exemplo que o JP comentou lá nos bastidores, ai eu sou dev e agora estou atuando como Scrum Master. Mas, assim, a ideia de você atuar com diferentes papéis não é assim, eu sou alguém operacional, de repente eu viro estratégico e aí eu volto a ser operacional.

Eu acho que a gente pode muito bem manter o cargo por trás e o cargo indica o nível de senioridade, nível de decisão, nível de conhecimento da pessoa e aí ela executa diferentes papéis. Acho que o Klaus comentou aqui no chat que eu subi de nível, o nível é o meu cargo, mas os papéis eu vou variando.

Então, eu não espero que um dev um dia vira Scrum Master e, de repente, vire PO, mas ele pode uma vez tá no front, outra no back, outra não sei o que. Ou eu sou Scrum Master, agora sou PO, agora eu sou Agile Coach. São papéis do dia a dia, que são próximos do seu nível de senioridade. Acho que um grande lance para as empresas é separar cargos, salários, senioridade de papel e aí você descolar essas. Você não precisa ficar mudando o salário da pessoa a cada vez que ela muda de papel.

Ricardo Ruzzarin: E a trilha está muito conectada com o que o Thiago falou também nessa questão da maturidade profissional. Então, a pessoa vai crescendo em sua maturidade e vai transitando papéis.

E quando a gente fala numa perenidade, em um curto espaço de tempo naquele papel migrando para outro papel, em outro time e tal, o que eu percebo como oportunidade, que a gente usa pouco ainda nas organizações, não é jogar isso em uma remuneração fixa, como o Patrezze falou.

Talvez ali no fixo, como o Thiago falou, fixo é senioridade, é maturidade profissional, uma trilha, a carreira né. Mas, o papel ele pode ser colocado em outros elementos lá do que a gente chama do Global Compensation né, por exemplo, uma remuneração variável, uma remuneração a título de uma função.

Eu não gosto muito do termo tá, mas numa função gratificada, que pode ser usado, por exemplo, durante a CLT, em um período limitado de tempo né. Então, da gente usar outros instrumentos que não seja apenas a remuneração fixa, porque se eu colocar esse papel da remuneração fixa, como eu faço depois para retornar, à medida que a pessoa troca de papel ou abandona aquele papel e volta para uma operação mais convencional?

Então, são coisas que a gente tem que pensar, porque, falando de Brasil, a legislação trabalhista está sempre de olho né e a gente tem uma legislação trabalhista que não acompanha os movimentos de agilidade. Ela está lá em 1940 e poucos. E nós estamos falando de movimentos que ainda não chegaram de uma maneira tão ativa à questão das legislações trabalhistas.

Claudio M Lisondo: Pegando carona aí na fala do Ricardo né, o Thiago também na outra pergunta comentou de que exemplos a gente pode ter no Brasil. Então, o Klaus comentou do Percival, então, lá, na Roche a gente tem um programa de pontos, de remuneração variável como se fosse milhagem. Isso já era instituído na organização.

Então, você podia reconhecer as pessoas e dar uma certa quantidade de pontos. O que a gente fez? A gente hackeou o sistema, então, a gente conversou com os gestores, o gestor decidia o bolo que a gente ia entregar, então, vamos supor: mil pontos a cada três semanas e a gente usava justamente o Percival né, de maneira totalmente transparente, para que as pessoas pudessem avaliar né a colaboração entre eles.

E aí, a sacada disso era, justamente, de falar, quando a gente fala de agilidade né, a gente não quer a fotografia atual, a gente está falando sobre o potencial. Em outras palavras, a gente não precisa do cara que sabe 70 e daqui uma semana sabe 72. A gente precisa do cara que sabe 5, depois de uma semana sabe 15, depois da outra semana sabe 30, depois outra semana 35, mas o cara tá lá sabendo, porque que ele não tá aumentando o conhecimento e tudo mais e a colaboração.

E, hoje, lá na Roche, a gente tem pelo menos três, quatro times, 80 pessoas usando esse sistema e com as questões inerentes a isso. Então, é totalmente transparente, a gente fez todo um sistema de planilha de Excel, de uma série de métricas em relação a isso e a grande questão é que a galera fala né que papéis e responsabilidades, as pessoas vão mudando, vão flutuando o nível de colaboração.

Mas, a sacada está justamente que ah… eu me sinto desconfortável. Que bom, fico muito contente que vocês se sintam desconfortáveis. Quem não se sentiu desconfortável foi a Nokia né. Então, escolham, vocês podem ficar confortável no quentinho ou vocês podem decidir se vocês querem realmente isso aí.

Então, o desconforto é parte inerente de uma condição de crescimento e eu acho que, se a gente puder usar ferramentas com o pessoal de maneira sábia, acho que a gente tem muito a aprender.

Mayra de Souza: A fala sobre… eu vejo que a nossa lei trabalhista ela pode sim ser um empecilho de um movimento positivo dentro das organizações e, muitas vezes, essa mudança ela não ocorre por causa disso. Aí é um trade off, é uma escolha que a organização vai ter que fazer.

Então, até mesmo, aqui eu quero trazer a fala de ter mais lideranças situacionais e não essa liderança que as pessoas crescem para um cargo de liderança para receber mais. Ainda isso está muito ligado dentro das organizações e isso a gente está deixando de lado o propósito… Por que você quer ser líder? Por que que você quer atuar numa frente para trazer o que para dentro da organização?

Então, eu vou trazer aqui uma fala que eu ouvi há muito tempo atrás: ainda a gente tem muita agenda oculta e isso é um tiro no pé para dentro das organizações, porque as pessoas não estão buscando o objetivo da organização e isso tudo tá, infelizmente, atrelado ao que a pessoa ganha, um bônus. Infelizmente, quantas pessoas aí podem ter visto ou ter vivenciado uma mudança do indicador para garantir o PPL.

Esse é um cuidado que tem que se ter né com a questão de recompensa, bônus, promoção, o foco tem que ser o que nós estamos fazendo? E, não, o que vai ganhar? Isso seria o plus, uma consequência do que foi realizado.

Facilitadora Duda Chaieb lê a pergunta recebida: Muito obrigada, pessoal. Então, vamos para a seguinte pergunta: “Gostaria de saber como lidar em casos onde algumas pessoas trazem mais resultados que outras, mesmo quando têm basicamente o mesmo nível de experiência, formações, cargos, funções e nível?” Para esta pergunta, temos: Angela Lima, Thiago Brant e Klaus Wuestefeld.

Thiago Brant: Eu ia até comentar uma frase que eu gosto: no Management 3.0, a gente fala assim que todos são responsáveis pelo sucesso, para contribuir pelo sucesso e alguns alguns olham pelo todo.

Então, primeiro de tudo, eu acho que a gente tem que sempre considerar isso. Por mais que uma pessoa contribua mais e outra menos, todo mundo tem a sua importância e é legal que o nível de importância é a mesma, porque, às vezes, a minha pequena contribuição pode ter sido o que fez a diferença.

Às vezes, eu brinco, quando vou na sala do café, eu falo para a moça do café: você é a pessoa mais importante dessa empresa. E, às vezes, é isso, o que café que ela serviu para a gente foi o que ajudou a gente a entregar aquele projeto. Então, a gente tem que ter isso em mente, eu acho que é importante.

Angela Lima: O que eu vejo é que assim: o antes do ágil né, o que tem nas organizações é essa mentalidade né, eu produzi, então, é eu, meu umbigo, minha carreira, meu dinheiro e minhas coisas né. Então, acho que a gente tem que mudar é esse olhar até da gente mesmo enquanto empregado, enquanto colaborador, enfim.

Nós fazemos parte de uma equipe, podemos ter desempenhos diferentes, somos pessoas diferentes, então, assim, entender a pessoa como um ser único, mas que faz parte de um todo. E se a equipe e, eu acho que o Klaus emenda com isso pelo que eu entendo, se a equipe define que a minha entrega foi melhor, ok, porque é isso que a gente tem que começar a mudar na mentalidade das empresas. Confesso que, na minha vivência, ainda é a minha carreira, o meu salário, o meu emprego e o resto se vira para conseguir também.

Klaus Wuestefeld: Justamente, o ágil quebra esse mecanicismo de ser cada um uma peça, uma engrenagem numa máquina e agora é colaboração, multidisciplinaridade. Colaboração, não tem mais cargo, função, eu só faço backend, eu só faço frontend. Cara, que quero que você aprenda a fazer tudo, colaborando, ensinando o tempo todo.

Então, é impossível você fazer uma avaliação de desempenho para você remunerar as pessoas, você fazer uma avaliação de desempenho objetiva, com critérios, tipo boletim escolar. Não existe, vai ser uma coisa subjetiva, vai, necessariamente, ter que ser uma coisa subjetiva.

Não é a questão quem decide, quem decide quem contribuiu mais para a equipe ou o momento. Normalmente, é um gestor ou um comitezinho que faz calibração, aquela coisa toda. Eu não, eu como gestor eu falava: equipe, não quero eu decidir o salário de vocês. Está aqui o bolo e vocês vão dividir o bolo.

Eu trabalhava com PLR, o Percival pode dar variação de salário. Então, dava essa variação na PLR, você não vai baixar o salário de ninguém. Isso aprovado pelos Sindicatos de São Paulo e de Curitiba. Hoje em dia, isso tá mais tranquilo aí e outra coisa se alguém está consistentemente na visão da equipe, produzindo muito mais do que o salário, a função, aí você aumenta o nível dessa pessoa. É para isso que serve os aumentos. Na hora em que eu vou tomar uma decisão de aumento, eu vou embasar ele com a visão daqui.

Angela Lima: É e aí você aumenta o nível se houver essa constância, mas hoje ainda nos métodos é eu vejo no retrovisor o desempenho que passou e daí eu remunero. Só que o meu desempenho não se mantém, não necessariamente, porque somos, de novo, somos pessoas humanas, então, uma hora posso estar bem, outra hora não ou depende do projeto ou, ou, ou. E aí não, aí eu já cresci na carreira, eu já tive um nível a mais e aí começa a ter os descompassos né.

Claudio M Lisondo: Eu acho que meu comentário é uma discussão interessante para gente falar o que a gente entende por resultado né, porque, quando a gente fala de resultado, a galera fala ah… o resultado financeiro, então se vai uma equipe de vendedores lá e ah… vendemos lá 80 carros.

Só que, quando você vai ver, 80 carros foi 3 que fizeram, 2 falaram mal do colega, trabalharam até às 11 da noite, não aprenderam nada né é um tiro curto, em que se arrebenta todo mundo. E quando a gente fala disso, esta não é uma maneira de falar… a premissa quando ele fala de metodologias ágeis é que as pessoas não são colaboradores individuais, mas elas genuinamente têm que aprender a fazer isso.

Então, em vez de ter os 80 carros, tem aquela equipe que vendeu um carro, mas para aqueles carros eles aprenderam, viram e falaram a gente vai tentar inovar com WhatsApp, o que não deu certo e tal, documentou o aprendizado e vai por cima.

Eu acho que essa é uma discussão muito interessante que a gente tem que ter né e aí, falando um pouquinho do exemplo que a gente teve lá na Roche usando o Percival, as ferramentas com o Percival elas ajudam a fazer com que os problemas se tornem mais transparentes e, no final das contas, eu acho que é a função de todo o bom agilista, não é resolver os problemas, mas torná-los mais transparentes.

Então, o que começou a acontecer assim com uma galera e esses são casos reais assim né é da galera fala assim: olha, eu não sei o que é colaborar e aí eles começarem a tentar achar maneiras de colaboração. Teve algumas pessoas que começaram a medir, contar quantas vezes a pessoa era chamada no hangouts, no WhatsApp. Isso para ela era colaboração.

A percepção dela em relação a isso era essa e sempre foi. Mas quando você está lá com o Percival e um tem que avaliar o outro, você tem um bolo, você tem as métricas e tal, a coisa começa a aparecer e a galera falar: olha, será que é isso mesmo? Você está chamando no WhatsApp é isso? Será que eu mandar 80 e-mails por dia é isso? Será que ficar entrando numa reunião de braço cruzado é genuinamente colaborar?

Então, não dar as respostas, mas ajudar as pessoas a fazerem as perguntas que sempre estiveram lá e a gente conseguir fazer isso de uma maneira pragmática, eu acho que essa é uma das questões interessantes quando a gente fala disso e tudo mais.

Thiago Brant: Uma coisa que você comentou sobre venda de carros e é uma coisa que a gente tem que desmistificar um pouco, porque a agilidade que a gente fala ela é uma resposta a um ambiente criativo complexo, que muda a cada dia.

Então, quando a gente fala em remuneração ágil, RH ágil e todas essas coisas malucas que a gente fala, é desse mundo criativo em que todo dia o meu trabalho é diferente. Agora, algo que é mais operacional e repetitivo aí a gente não precisa, a gente tem que saber separar, porque inclusive a forma de remunerar, de bonificar e tudo mais difere muito.

É muito diferente você bonificar o trabalho criativo do trabalho repetitivo e, às vezes, as empresas falham nisso, porque elas tentam usar ágil em tudo, mas o ágil existe cenários em que ele é o mais adequado.

Claudio M Lisondo: Eu acho que a gente pode ser bem criativo vendendo carro, viu Thiago?

Thiago Brant: Sim, eu usei o exemplo de venda de carro, porque vendas é uma coisa que a gente tem, inclusive, a Apple, por exemplo, ela não remunera vendas como bônus por venda, porque ela vê o vendedor como, na verdade, um consultor do cliente e não um vendedor.

Então, ela não remunera pelo volume de vendas, porque daí o vendedor que está lá ele não está preocupado em empurrar o celular, ele tá preocupado em criar um cliente e fidelizar. Então, é bem legal usar isso no mundo das vendas é perfeito, mas eu digo também em toda a parte mais de resultado, de eficiência né. Acho que a gente tem que separar um pouquinho eficiência de eficácia.

 

E aqui o episódio de hoje. Espero que você tenha gostado. Eu te peço para se inscrever e recomendar esse Podcast na sua plataforma de podcast preferido, como Spotify e YouTube, e nas redes sociais. Ou, como eu prefiro: recomende aos seus amigos. Assim, você me ajuda com a missão de compartilhar conhecimento sobre as novas relações de trabalho, de forma a contribuir para a transformação de um mundo melhor.

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Notas do episódio:

Novidade: Livro Repensando o RH: Ágil, Diverso e Exponencial, de JP Coutinho

Novidade: Treinamento Rethinking HR

Ferramenta Percival